Changer la donne grâce au pilotage de l'expérience-client

Les progrès technologiques ont transformé le visage du marketing, à tel point qu’il est pratiquement méconnaissable. Grâce aux outils sociaux et mobiles, les clients ont une présence en ligne continue et sont connectés à un univers personnalisé de données et  d’informations exploitables à souhait. Délaissant les offres génériques, ils recherchent inlassablement des expériences propres à leurs désirs dans chacune de leurs interactions commerciales, quel qu’en soit le vecteur.

Les exigences croissantes de la clientèle suscitent nécessairement une refonte complète du mode de gestion de l’expérience-client. Les acteurs commerciaux font de plus en plus appel aux outils de gestion de l’expérience-client (customer experience management, CMX) comme leviers de performance concurrentielle dans les marchés dynamiques d’aujourd’hui. Un récent sondage mené par Gartner a montré que 89% des entreprises prévoient que l’expérience-client sera leur principal terrain de concurrence d’ici à 2017 [1], un secteur qui, selon les estimations, pèsera 13,18 milliards de dollars américains d’ici à 2021 [2]. Le potentiel de décuplement des performances découlant de la mise en place d’une série de processus de pilotage des interactions avec la clientèle apparaît manifeste.

En dépit de cet engouement, ces outils CMX sont encore largement inexploités, comme en témoigne la poignée d’entreprise pouvant se targuer de les maitriser pleinement [3]. Pourtant, la recherche montre qu’un système CMX confère à ceux qui savent l’exploiter à son plein potentiel un avantage concurrentiel décisif de longue durée et de plus grandes parts de marchés [4]. Dans le présent article, nous faisons un bilan de certaines bonnes pratiques en nous inscrivant dans la droite ligne des travaux récents du Marketing Science Institute (MSI) [5].

Optimiser les parcours, pas les points de contact

Plutôt que de se concentrer sur des points de contact donnés, les entreprises devraient travailler sur l’ensemble du parcours de leur clientèle. Ce tracé est jalonné d’une succession de points de contact qui ponctuent les étapes du parcours client : l’avant achat, l’achat, l’utilisation et l’après utilisation. L’objectif doit être d’œuvrer à une transition aussi fluide que possible entre ces différentes étapes. Cela permet non seulement de révéler les possibles irrégularités entre les étapes et les points de contacts, mais aussi de pousser les entreprises à se mettre à la place de leurs clients lorsqu’elles réfléchissent à leur processus.

À titre d’exemple, Disney avance à pas de géant sur ce terrain. En effet, grâce à la technologie Magic Band et l’outil en ligne MyMagicPlus, Disney a pu prendre en main la totalité du parcours de leurs clients. Il est maintenant possible de planifier ses déplacements et MagicBand permet aux visiteurs d’effectuer, entre autres, leur enregistrement à l’hôtel, d’accéder aux attractions, de rassembler leurs billets coupe-files et d’acheter à manger ou des cadeaux. Disney peut de ce fait profiter d’une vaste quantité de données en temps réel les renseignant sur les déplacements et les activités des visiteurs. Grâce à cette démarche, la totalité de l’expérience Disney peut être optimisée. Résultat : des clients satisfaits et une gestion plus rentable et plus efficace pour Disney [6].

Tirer profit du contexte

Si son importance a été reconnue dans le marketing, le contexte pourrait être la variable la plus négligée sur le terrain. Pourquoi ? Du fait de sa complexité, le contexte est une variable difficile à cerner. Heureusement, les nouvelles technologies laissent présager de leur utilité pour relever et traiter les données de contexte en temps réel et alimenter ainsi de nouvelles pratiques de marketing. La démocratisation des équipements électroniques portables, par exemple, crée de nouveaux vecteurs de recueil de l’information contextualisée et propre à la personne, comme des rapports quotidiens d’activité (nombre de pas, calories, heures de sommeil, pouls) et les données de santé. Les smartphones permettent de relever des informations propres à la personne (par ex. l’emploi du temps), au contexte social (par ex. les interactions sociales), et environnementaux (par ex. la géolocalisation). Ainsi, la transmission en temps réel « d’expériences contextualisées » s’impose rapidement comme le nouveau mantra des gestionnaires CXM.

Red Roof Inn est l’illustration parfaite d’une entreprise qui exploite des données de contexte afin d’adapter l’expérience client. Cette chaine d’hôtel américaine à prix réduit s’est rendu compte que, 90 000 personnes subissaient chaque jour des annulations de vol et avaient besoin d’un hébergement la veille du vol suivant [7]. Red Roof Inn a donc développé un programme informatique qui effectue un suivi en temps réel des annulations de vol. La chaîne utilise ensuite ces données afin de faire aux personnes concernées des offres correspondant à leurs besoins par le biais d’annonces publicitaires bien en vue. Ces annonces leur donnent la distance exacte qui les sépare de l’hôtel Red Rood Inn le plus proche. Cette approche a rapporté à la chaîne une augmentation de 375 % du taux de conversion des clients potentiels et une augmentation de 60 % des réservations [8]. En profitant du malheur d’autres entreprises, en l’espèce les compagnies aériennes, Red Roof Inn fait le bonheur de ses clients.

Mesure multimodale de l'expérience client

La grande majorité des mesures de l’expérience client se fondent sur la satisfaction de la clientèle et le « Net Promotor Score » ou NPS. Si leur utilité ne fait aucun doute, ces indicateurs ne brossent pas un tableau complet de la réalité. Les entreprises devraient recueillir les données de leur clientèle par une multitude de vecteurs qualitatifs et quantitatifs notamment. Il est certain que les outils traditionnels tels que les enquêtes, les groupes de discussion et les entretiens approfondis auront toujours un rôle important à jouer. Toutefois, nous invitons les entreprises à voir au-delà de ces méthodes. De nouvelles approches telles que l’écoute sociale, l’analyse des données (massives) et des textes/vidéos/photos pourrait s’avérer très utile et générer de nouvelles informations pour renforcer l’expérience client. L’évolution des algorithmes d’apprentissage automatique valorisera d’autant plus ces renseignements. Par ailleurs, les méthodes de recherche issues des neurosciences sont également très prometteuses. Des sociétés d’études internationales comme Nielsen, Ipsos et Millward Brown utilisent désormais des méthodes telles que la biométrie (par ex. le suivi des yeux, la réponse galvanique de la peau et le décodage facial) et les mesures neuronales directes (l’électroencéphalographie et l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle, par exemple) pour mieux comprendre l’expérience client. Si ces outils ne sont peut-être pas adaptés à un usage quotidien, ils pourraient s’avérer précieux ponctuellement, notamment dans le développement de nouveaux produits/services.

Au fil de l’évolution rapide de la discipline du marketing, les entreprises devront faire face à cette volatilité. Il est certain que les chefs de file de l’expérience client bénéficient d’un avantage concurrentiel qui leur permet de se démarquer.

[1] Gartner (2014), "Importance of Customer Experience Is on the Rise; Marketing Is on the Hook," available at  https://www.gartner.com/doc/2853519?ref=ddisp

[2] MarketsandMarkets (2016), "Customer Experience Management Market by Touch Point (Company Website, Branch/Store, Web, Call Center), Vertical (IT Communication Service
Provider, BFSI, Healthcare, Manufacturing, Travel & hospitality), and Region - Global Forecast to 2021,” available at http://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/customer-experience-
mana...

[3] Burns, M. (2012), Customer Experience Maturity Defined. Cambridge, MA: ForresterResearch.

[4] HBR Analytic Services (2014), "Lessons from the Leading Edge of Customer Experience Management," available at https://www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/whitepaper2/hbr-
leading-ed....

[5] De Keyser, A., Lemon, K.N., Klaus, P., & Keiningham, T.L. (2015), “A Framework for Understanding and Managing the Customer Experience,” Marketing Science Institute Working
Paper Series 2015, Report No. 15-121.

[6] Lemon, K. N. and Verhoef, P. C. (2016), "Understanding Customer Experience and the Customer Journey," Journal of Marketing, 80 (6), 69-96.

[7] Gupta, S. (2015), "In Mobile Advertising, Timing Is Everything," available at https://hbr.org/2015/11/in-mobile-advertising-timing-is-everything.

[8] Mobile Marketing Association (2014), "Red Roof Inn Turns Flight Cancellations into Customers," available at http://www.mmaglobal.com/case-study-hub/case_studies/view/31739.

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