Mars 2018 - Etude diversité, inclusion et leadership

COMMENT FAIRE PROGRESSER LA DIVERSITÉ ET LE CLIMAT D’INCLUSION DANS LES ENTREPRISES ?

Les questions d’égalité et plus globalement de diversité et d’inclusion font, depuis quelques années, partie des préoccupations majeures des organisations, et en particulier des grandes entreprises. Cependant, qu’ils soient motivés par le simple respect des lois sur la non-discrimination, la conviction personnelle des dirigeants ou la recherche de performance et d’accroissement de la réputation (APEC, 2015), les efforts réalisés en faveur de l’égalité et de la diversité n’ont visiblement pas encore tenu toutes leurs promesses.

C’est le constat dressé par plusieurs enquêtes qui pointent du doigt les discriminations liées à l’embauche et l’évolution en entreprise (TNS Opinion & Social pour le Directorate-General for Justice and Consumers de la Commission Européenne, 2015), les inégalités salariales entre les femmes et les hommes (Eurostat, 2017) ou encore la persistance de stéréotypes sur le genre (Mediaprism et Laboratoire de l’égalité, 2012). C’est également le constat que la Chaire dresse dans cette étude qui mesure les perceptions de 767 salariés sur la diversité et de l’inclusion au sein de leurs entreprises.

Au-delà des constats, cette étude vérifie un ensemble d’hypothèses sur la manière dont la diversité et le climat d’inclusion peuvent progresser dans les entreprises. Plus précisément, les objectifs de cette étude sont :

1. Évaluer la manière dont les salariés jugent leurs organisations en termes de diversité, d’égalité femmes/hommes et de climat d’inclusion.
2. Révéler les représentations qu’ils ont à propos des leaders et du leadership.
3. Mesurer le style et l’efficacité du leadership des managers des répondants.
4. Identifier les liens entre diversité, inclusion, leadership et performance humaine.

DIVERSITÉ, INCLUSION ET ÉGALITÉ FEMMES/HOMMES, DE QUOI PARLE-T-ON ?

Les concepts de diversité, d’inclusion et d’égalité femmes/hommes sont difficilement quantifiables. Il est effectivement possible par exemple de comparer les proportions de femmes et d’hommes à chaque niveau hiérarchique d’une entreprise sans pouvoir véritablement évaluer le niveau de l’égalité au sein de cette même entreprise. En effet, le simple fait d’avoir des proportions comparables de femmes et d’hommes aux différents échelons hiérarchiques n’indique pas si l’accès aux responsabilités se fait sur des bases équivalentes en matière d’efforts et de compétences.

Cette étude a pris le parti de mesurer la perception qu’ont les employés de la diversité, de l’inclusion et de l’égalité femmes/hommes dans leur entreprise en utilisant des outils de mesure scientifiquement validés. En particulier, les chercheurs se sont appuyés sur des échelles de mesure. Il s’agit d’ensembles de questions qui permettent d’évaluer la perception qu’ont les personnes interrogées d’un concept complexe (ici, à quel point elles/ils trouvent leur entreprise impliquée sur les questions de diversité, inclusive et égalitaire en matière de promotion des femmes et des hommes). La construction et l’analyse des échelles de mesure suivent une méthodologie rigoureuse aujourd’hui bien connue et maîtrisée en sciences sociales (Hinkin, 1998).

DIVERSITÉ, INCLUSION ET ÉGALITÉ : DES PERCEPTIONS DIFFÉRENTES ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES…

La question s’est ensuite posée de déterminer si les femmes et les hommes avaient la même perception de la diversité, de l’inclusion et de l’égalité femmes/hommes dans leur entreprise. La réponse est non. Les résultats globaux cachent en fait des perceptions différentes selon le genre de l’interrogé mais également selon le fait d’être managé par une femme ou un homme.

Les femmes sont plus critiques dans leurs perceptions que les hommes, en particulier au sujet de l’égalité. En moyenne, les femmes interrogées jugent leur entreprise comme étant moins égalitaires que les répondants masculins, avec des notes moyennes respectives de 4,1/10 et 6,8/10. Les femmes sont-elles plus sensibilisées au sujet et évaluent donc leur entreprise plus sévèrement ? Ou les hommes ne perçoivent-ils pas toutes les inégalités encore présentes, étant eux-mêmes moins concernés ? La question reste ouverte.

En matière d’égalité femmes/hommes, des différences apparaissent également selon le genre du manager des répondants. En effet, les répondants dont le manager est une femme perçoivent leur entreprise comme plus égalitaire (note de 5,3/10 contre 4,6/10 si le manager est un homme). Ils ont le sentiment qu’il y a un écart moins important entre femmes et hommes en matière d’efforts à fournir pour accéder à des postes à responsabilités. Les femmes managers semblent donc contribuer au sentiment d’égalité au sein de l’entreprise.

À RETENIR

Durant les trois dernières décennies, les entreprises ont mis en place des stratégies, tout d’abord, en faveur de l’égalité femmes/hommes, ensuite en faveur de la diversité et plus récemment de l’inclusion. Le constat fait dans la littérature académique et professionnelle montre que des avancées ont été faites mais que de nombreux progrès restent à faire comme le confirment les résultats de cette étude. En particulier, ceux-ci soulignent que les femmes jugent leurs entreprises plus sévèrement en matière d’égalité. Les entreprises cherchent de nouveaux leviers pour accélérer les évolutions vers plus d’inclusion et d’égalité. L’hypothèse faite par cette étude est que la transformation des modèles de leadership permettrait d’ouvrir des postes à responsabilités à une plus grande diversité de talents participant par là même aux progrès des entreprises.

LES REPRÉSENTATIONS DU LEADERSHIP

Les chercheurs ont souhaité examiner quelle représentation du leadership ont les répondants. A cette fin, il leur a été demandé d’associer spontanément 3 mots au terme « leadership ». Les résultats montrent une nette dominance de la vision et du charisme sur les autres termes mentionnés. Les interrogés ont donc une vision encore romantique ou héroïque du leader : une personne qui a une vision et est capable par son seul charisme d’emmener tout le monde avec elle.

Ces résultats sont cohérents avec les résultats d’autres études menées par la Chaire Diversité & Inclusion de l’EDHEC (voir Petit & Delanghe, 2015 ; ou Petit, Jemel, Delanghe & Houriet Segard, 2017.

Les auteurs ont également interrogé les répondants sur les caractéristiques des bons leaders. Pour cela, une liste de vingt traits leur a été proposée, et il leur a été demandé d’évaluer à quel point ils sont, selon eux, importants pour exercer un bon leadership (sur une échelle de 0 à 10).

Ces 20 traits sont classés en deux groupes de dix : des traits socialement définis comme « féminins » et des traits socialement définis comme « masculins » (Les traits sont issus d’une échelle de mesure validée dans la littérature académique, Bem, 1974). Par exemple : Avoir de l’autorité est un trait socialement associé à la « masculinité » alors qu’être sincère est un trait socialement associé à la « féminité ».

Il est important de souligner qu’il ne s’agit pas ici de dire que toutes les femmes doivent être sincères et que tous les hommes doivent avoir de l’autorité ou inversement que les hommes ne peuvent pas être sincères et les femmes ne peuvent avoir de l’autorité. En réalité, tous les attributs testés peuvent être adoptés indifféremment par les hommes et les femmes. Cependant, c’est le poids des représentations sociales, encore ancrées dans les schémas de pensées, qui amène les individus à associer certaines caractéristiques à un genre en particulier. Il s’agit typiquement de stéréotypes qui déforment la manière dont on se représente les rôles attendus des femmes et des hommes dans nos sociétés et qui persistent jusqu’à aujourd’hui même dans les pays occidentaux développés.

Dans cette étude, les traits les plus associés aux bons leaders sont majoritairement connotés « masculins ». Pour être perçu comme bon leader, on doit être fort et énergique, être prêt à prendre des risques et avoir de l’autorité. On doit tout de même être sensible aux besoins des personnes qui nous entourent et être sincère.

COMMENT LE LEADERSHIP A-T-IL ÉTÉ ÉVALUÉ ?

Les auteurs ont demandé aux employés consultés d’évaluer le leadership de leur manager direct.

Ce dernier est évalué sur deux aspects :

• L’efficacité de son leadership.
• Le style de son leadership.

L’efficacité du leadership est mesurée indirectement grâce à une échelle comprenant plusieurs questions évaluées à l’aide de notes de 0 à 10. L’efficacité du leadership du manager permet d’évaluer à quel point celui-ci est capable de mener un groupe vers un but commun tout en défendant les intérêts de ce groupe, en répondant à ses besoins et en collaborant de façon satisfaisante. Les résultats montrent que les personnes interrogées évaluent l’efficacité du leadership de leur manager à 5,8/10. Cette note est dans la moyenne des résultats obtenus lors d’études précédentes de la Chaire (5,9/10 sur un échantillon de managers du secteur privé, voir Petit & Delanghe, 2015 et 5,5/10 sur un échantillon de managers du secteur public, voir Petit, Jemel, Delanghe & Houriet Segard, 2017. Elle indique globalement un déficit de leadership des managers concernés.

Il existe plusieurs styles de leadership. Un style est un ensemble de comportements adoptés par un leader pour obtenir l’adhésion d’un groupe de personnes, leur motivation et leur implication dans l’atteinte d’un objectif commun. Dans cette étude, les chercheurs ont analysé deux styles de leadership qui sont réputés efficaces dans la littérature. Il faut savoir que le leadership est un phénomène éminemment contingent selon les chercheurs en Leadership : c’est-à-dire qu’il ne peut être réduit aux seules qualités du leader. Plus précisément, on peut dire qu’une personne exprime du leadership si et seulement si ses comportements correspondent :

• aux attentes des parties prenantes ou followers ;
• aux exigences de la situation.

Tous les comportements de leadership ne sont donc pas efficaces dans toutes les situations et avec toutes les équipes.

Cependant les deux styles évalués ici (le leadership tourné vers la transformation et le leadership tourné vers l’authenticité) sont reconnus dans la littérature académique pour être parmi les plus efficaces de manière générale.

Il est également important de noter qu’une même personne peut avoir des traits dominants associés à un style de leadership et user, selon les circonstances et selon ses parties prenantes, d’autres comportements de leadership empruntés à divers styles.

Comme le montre l’illustration ci-dessous, le leadership tourné vers l’authenticité et le leadership tourné vers la transformation correspondent à des buts et des comportements différents et se révèlent plus pertinents dans certains contextes.

Les notes obtenues par les managers des personnes interrogées sont assez équilibrées entre les deux styles (5,4/10 pour le leadership tourné vers l’authenticité et 5,2/10 pour le leadership tourné vers la transformation). On peut noter une marge importante de progrès possibles dans chacun de ces deux styles. Néanmoins, de même que pour l’efficacité du leadership, les notes obtenues par ces managers ne sont pas très différentes de celles attribuées aux managers français dans les précédentes études de la Chaire. En effet, en ce qui concerne le leadership tourné vers l’authenticité, les managers français du secteur privé obtenaient une note de 5,7/10 tandis que les managers du secteur public obtenaient une note de 5,4/10. En matière de leadership tourné vers la transformation, les notes étaient de 5,5/10 et 5,6/10 respectivement.

À RETENIR

Les représentations du leadership et des bons leaders des répondants de cette étude sont encore très classiques et socialement connotées comme masculines, empreintes des notions de charisme, de prise de décision ou encore de prise de risque. Ce résultat est conforme à ceux d’autres études menées par la Chaire sur des populations différentes. Les résultats de cette étude pointent également un déficit de leadership des managers avec des notes faiblement au-dessus de la moyenne. Enfin, contrairement à la croyance générale, il n’y a pas de différence en matière de leadership (que ce soit le niveau d’efficacité ou la façon d’exercer le leadership) entre les femmes et les hommes (voir Petit & Saint Michel, 2016, pour en apprendre plus sur ce sujet).

UN RÉSEAU VERTUEUX : QUAND LE LEADERSHIP S’INVITE DANS LE BUSINESS CASE DE LA DIVERSITÉ ET DE L’INCLUSION

De nombreux progrès restent à faire en matière de diversité et d’inclusion (et d’égalité femmes/hommes) dans les entreprises. Ces avancées sont nécessaires et importantes du point de vue éthique bien évidemment mais également pour une performance accrue des entreprises (économique et humaine). Afin d’accélérer les progrès, les chercheurs de la Chaire Diversité & Inclusion proposent de renforcer l’efficacité des dispositifs classiques de management de la diversité par une transformation des représentations et des modèles de leadership dans l’organisation.

La représentation de ce qu’est un leader et des attributs des bons leaders est encore très centrée sur une vision romantique et réductive plaçant le charisme et la vision en position centrale pour définir le leadership. Le leader est encore, dans l’imaginaire collectif, le héros qui prend les décisions avec force d’autorité, qui n’a pas peur de prendre des risques, celui qui va sauver la situation et convaincre tout le monde grâce à son seul charisme. Cette représentation et les traits associés aux bons leaders sont également des traits socialement associés en majorité à la « masculinité » dans les représentations sociales. Ces schémas cognitifs excluent donc de la population des leaders potentiels une grande partie des talents présents dans les entreprises (des femmes bien sûr mais aussi toute une diversité de talents et même des hommes qui ne correspondraient pas à ces représentations sociales). L’hypothèse est donc que la transformation des modèles de leadership permettrait d’ouvrir des postes à responsabilités à une plus grande diversité de talents participant par là même aux progrès des entreprises en matière de diversité et d’inclusion. La promotion de talents divers dans toutes les positions hiérarchiques permettrait de favoriser un climat inclusif et d’améliorer la performance des entreprises.

Les auteurs pensent donc que le leadership doit entrer dans l’équation du business case de la diversité et que les interactions entre diversité et inclusion, leadership et performances humaines forment un réseau vertueux permettant à terme d’avoir plus de diversité et d’inclusion dans les entreprises, des leaders plus efficaces et inclusifs et des performances accrues.

Ils ont réalisé une première vérification de ces hypothèses à l’aide d’analyses statistiques des interactions entre les variables observées. Les résultats montrent que les relations entre diversité et inclusion et les styles de leadership efficaces (le leadership tourné vers la transformation et tourné vers l’authenticité) sont fortement positives et significatives (au sens statistique). Diversité, inclusion et leadership ont également un impact positif sur la performance humaine mesurée (motivation au travail, satisfaction au travail et satisfaction vis-à-vis du manager). De même, le leadership des managers est lui-aussi plus efficace en présence de notes élevées en matière de diversité et d’inclusion et inversement.

MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE

Cette étude a été réalisée en partenariat avec le réseau PWN (Professional Womens’ Network) Paris qui agit depuis plus de 20 ans pour accompagner le développement professionnel des femmes. Les résultats sont le fruit d’une enquête quantitative auprès d’un échantillon d’employés interrogés en ligne au cours de l’année 2015. L’enquête a été déployée en plusieurs vagues auprès de différents publics, français et internationaux, décrits ci-dessous.

L’évaluation faite de l’égalité F/H, de la diversité et de l’inclusion s’appuie sur des échelles scientifiquement validées qui permettent de mesurer les perceptions des employés à propos de ces problématiques au sein de leur entreprise (échelle de Likert en 11 points permettant une note de 0 « Pas du tout d’accord avec la proposition » à 10 « Tout à fait d’accord avec la proposition »). L’évaluation du leadership s’appuie sur des échelles scientifiquement validées qui quantifient via les réponses des employés, la fréquence moyenne des comportements de leadership (comportements de leadership efficaces ou comportements typiques d’un style de leadership) chez leur manager direct (échelle en 11 points de 0, score le plus faible à 10, score le plus élevé).

Sauf exception précisée dans l’étude, tous les résultats présentés sont statistiquement significatifs, c’est-à-dire qu’il est sûr à 95% que les différences de résultats mises en avant entre les sous-populations sont fiables et ne sont pas dues au hasard de l’échantillonnage.

Comme toute enquête n’interrogeant pas l’intégralité de la population cible, elle peut être sujette à un biais de sélection des répondants. Les résultats sont donc à généraliser avec précaution.

LES AUTEURES

HAGER JEMEL
Directrice de la Chaire, Professeure de management

MARIEKE DELANGHE
Chercheure

GENEVIÈVE HOURIET SEGARD
Chercheure

VALÉRIE PETIT
Professeure de management Fondatrice de la Chaire

OBTENIR L’ETUDE OU L’INFOGRAPHIE

Contacter Hager Jemel-Fornetty : hager.jemel@edhec.edu