Plus de science, moins de magie pour créer des produits que les gens veulent

Imaginez que vous êtes un scientifique. Votre travail s'articule autour de l'expérimentation, de la collecte et de l'analyse de données. Vous formulez des hypothèses que vous prouvez ou réfutez en cherchant des réponses. La communauté scientifique regorge d'histoires d'avancées pionnières qui semblent être le fruit du hasard. Pourtant, en y regardant de plus près, on s'aperçoit que le succès est le fruit d'un long processus d'apprentissage, de ténacité et d'ouverture d'esprit. Cet état d'esprit scientifique peut être appliqué à l'innovation dans les entreprises. La méthodologie "lean start-up", axée sur un retour d'information fréquent de la part des clients et une itération rapide, présente des caractéristiques similaires à celles de la découverte scientifique. Il n'y a pas de mythe ou de magie dans le développement de nouveaux produits que les gens veulent, il s'agit d'un processus itératif. C'est un processus itératif d'essais et d'erreurs qui rapproche l'opportunité de l'adéquation au marché.

Il faut s'attendre à des échecs répétés, cela fait partie de l'apprentissage.  Une approche allégée de l'innovation s'appuie sur les enseignements tirés de l'échec pour mettre au point une solution plus robuste et centrée sur le client. Comme l'a noté Samuel Beckett, poète et lauréat (1906-1989) : "Jamais essayé. Jamais échoué. Peu importe. Essayez encore. Échouer encore. Échouer mieux". Ainsi, rester ouvert à l'idée de s'éloigner de l'idée originale et de recadrer le problème fait partie du processus d'innovation. Ce processus réserve des surprises en cours de route. Par exemple, l'entreprise américaine de chewing-gum Wrigleys était à l'origine une entreprise de levure chimique. Dans les années 1890, William Wrigley Jr. offrait un chewing-gum gratuit pour chaque achat. Il a rapidement remarqué que le chewing-gum était plus populaire que le produit en poudre et a commencé à fabriquer sa marque de chewing-gum désormais emblématique.

Il n'y a pas de mythe ou de magie dans le développement de nouveaux produits que les gens veulent. Il s'agit d'un processus itératif d'essais et d'erreurs qui rapproche l'opportunité de l'adéquation au marché.

Aujourd'hui plus que jamais, alors que l'innovation et la concurrence s'intensifient, les entreprises ont besoin d'une mise sur le marché plus rapide. Le Global Entrepreneurship Monitor (2016) indique que le total des activités entrepreneuriales en phase de démarrage pour les pays européens, notamment la France, l'Allemagne, l'Espagne et l'Italie, est nettement inférieur à celui d'autres économies axées sur l'innovation, telles que les États-Unis et le Canada. La méthodologie "lean start-up" peut apporter une solution. Elle permet aux entreprises d'innover rapidement, avec moins de risques, et de créer des produits pour lesquels les gens sont prêts à payer.

La science de l'innovation exige des mesures qui peuvent être utilisées pour prendre des décisions et répondre aux besoins des clients. Les indicateurs dignes d'intérêt dépendent en grande partie du stade de développement de l'entreprise et de son modèle économique. Toutefois, il existe quatre indicateurs très utiles qui méritent d'être suivis par la plupart des entreprises :

1. Entretiens avec les utilisateurs : Dans le cadre du cycle d'essais et d'erreurs, construisez les premiers prototypes et encouragez les clients à interagir avec la solution proposée. Plus vos hypothèses et vos suppositions sont remises en question, plus vous gagnez en perspicacité, plus vous apprenez à concevoir quelque chose qui a une véritable valeur. Pour une entreprise de services, un simple diaporama ou une maquette de brochure décrivant l'offre de services proposée suffit à faire parler les clients. Pour une entreprise de produits, un prototype, une impression en 3D ou un croquis peuvent suffire à susciter l'intérêt.  Il est intéressant de noter que 85 % des problèmes des utilisateurs sont découverts après seulement cinq entretiens. Il ne sert à rien de perdre du temps et de l'argent à poursuivre le processus d'entretien ; il est préférable de corriger ce que vous avez découvert et de tester à nouveau.

2. Coût d'acquisition des clients (CAC) : Avec l'essor des sociétés Internet et des campagnes de marketing en ligne, cet indicateur est devenu plus facile à suivre. Le coût d'acquisition des clients est le montant moyen que vous payez pour acquérir de nouveaux clients.

Par conséquent, si les dépenses totales de marketing et de vente au cours d'un mois s'élèvent, par exemple, à 1 000 euros et que dix nouveaux clients ont été acquis, le PCA est de 100 euros. Le CAC sera radicalement différent selon les secteurs d'activité. Pensez par exemple à la différence de coût entre l'acquisition d'un client pour des machines lourdes et celle d'un abonnement à de la musique en ligne. Une fois le CAC connu, il existe de nombreuses façons de l'améliorer grâce à la gestion des relations avec les clients ou à l'amélioration des taux de conversion des ventes.

3. Taux de désabonnement : Le taux d'attrition est le nombre de clients perdus au cours d'une période donnée, par exemple par mois, année ou trimestre. Cette mesure est importante car le coût de la fidélisation d'un client existant ne représente qu'une fraction du coût d'acquisition d'un nouveau client.

Supposons par exemple que vous ayez 1000 clients au début du mois et que 50 clients vous quittent au cours du mois. Le taux de désabonnement est alors de 5 %.  Cela signifie que la durée de vie moyenne d'un client est de 20 mois.  Le suivi du taux de désabonnement est un bon indicateur de la capacité de votre entreprise à conserver ses clients et de la rapidité avec laquelle elle en acquiert de nouveaux. En analysant le taux de désabonnement, les entreprises doivent se demander si le produit répond réellement aux besoins des clients, si la stratégie de prix d'un concurrent est plus attrayante pour les clients et si les conditions économiques générales influencent les habitudes d'achat.

4. Valeur de la durée de vie du client (CLV) : La valeur à vie du client est l'estimation du revenu total qu'un client générera pendant toute la durée de son engagement avec votre entreprise.

Par exemple, si 50 abonnés à un site web paient 8 euros et 50 abonnés paient 10 euros par mois, le revenu moyen par abonné et par mois est de 9 euros par mois. Supposons que la durée de vie moyenne d'un client soit de 20 mois. La valeur de la durée de vie du client est donc de : 9 € x 20 = 180 €. Pour que l'entreprise se développe et soit rentable, une bonne règle de base est que le coût d'acquisition des clients doit être inférieur à un tiers de la valeur de la durée de vie du client. Par exemple, si la valeur de la durée de vie du client (CLV) est de 600 euros, il ne faut pas en dépenser plus d'un tiers, soit 200 euros, pour acquérir le client.  Ce chiffre est utile pour segmenter le marché afin de trouver les clients qui correspondent à ce profil.

Pris dans leur ensemble, ces paramètres aident les entreprises innovantes à prendre des décisions pragmatiques et à modifier leur comportement pour atteindre une croissance plus forte. Pour ce faire, il est important que l'indicateur soit suivi dans le temps.  Dans la recherche d'un modèle d'entreprise évolutif, les indicateurs sont importants.

* Parfois, la marge brute (sur une période donnée) est également utilisée, en fonction de l'industrie, par exemple. Pour les produits pharmaceutiques génériques ou les logiciels dont la marge brute est proche de 0,8/0,85, elle est ignorée pour des raisons de simplicité.

Pour plus d'informations :

Blank, S. Why the Lean Start-up Changes Everything. Harvard Business Review, May 2013 pp 1-9.

Croll, A. and B. Yoskovitz. Lean Analytics: Use data to build a better start-up faster. USA: O'Reilly Media Inc., 2013

Fitzpatrick, R. The Mom Test: How to talk to customers and learn if your business is a good idea when everyone is lying to you. Colorado, USA: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2014.

Global Entrepreneurship Monitor. Global Report, 2016.

https://blog.kissmetrics.com

Knapp, J.; Zeratsy, J. and Kowitz, B. Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days. New York: Simon and Schuster, 2016.

**Nielson, J, and Landauer, T.K. A Mathematical Model of the Finding of Usability Problems. Proceedings of ACM INTERCHI 1993 conference, Amsterdam 24-29th April 1993.

Olsen, D. The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback. New Jersey: John Wiley and Sons Inc., 2015

Ries, E. The Lean Start-up. UK: Penguin, 2011