Rechercher la "sagesse des foules" sur les réseaux sociaux au travail

Plus de 80 % des entreprises du CAC 40 ont adopté les réseaux sociaux sur leur lieu de travail. Les réseaux sociaux au travail sont devenus des outils numériques indispensables pour bénéficier du label d'entreprise numérique ou pour commencer à nourrir des attentes optimistes à l'égard de ce qui est devenu le "projet incontournable" de la transformation numérique. Julien Codorniou, directeur de Facebook at Work, a récemment expliqué[1] que les médias sociaux sur le lieu de travail s'adressent à tous les membres de l'entreprise, du PDG au dernier employé qui a rejoint la société. Les chefs d'entreprise ont d'abord été très enthousiastes quant aux avantages considérables associés aux médias sociaux. Il s'agit notamment de briser les silos organisationnels, de permettre une meilleure collaboration entre les employés séparés par des contraintes départementales et spatio-temporelles, de stimuler la capacité d'innovation et la créativité des employés et d'améliorer les performances des employés. Le rapport 2012 du McKinsey Global Institute sur l'économie sociale a révélé que les technologies sociales pouvaient augmenter la productivité des travailleurs de 20 à 25 %.

Malgré les attentes positives, l'utilisation des médias sociaux au travail n'attire toujours pas les vagues d'employés comme prévu initialement. Une étude menée par le groupe de conseil Altimeter a révélé que moins de 50 % des mises en œuvre de médias sociaux sont effectivement utilisées par les employés de manière régulière. Pour Charlene Li[2], PDG du groupe Altimeter, comme elle l'a expliqué dans son article de 2015 dans la Harvard Business Review, "L'une des raisons est le manque d'investissement des dirigeants dans le mouvement des réseaux sociaux, qui a entravé la motivation des employés à s'engager dans les médias sociaux et à y contribuer dans leur travail quotidien. Cela constitue un signe négatif pour les employés désireux de s'engager dans les médias sociaux au travail et cela offre une excuse aux employés qui ne veulent pas s'engager dans un outil numérique supplémentaire.

Cette approche des outils sociaux par les cadres supérieurs n'est toutefois pas surprenante. Un récent article de la MIT Sloan Management Review rédigé par Claudia Kubowicz Malhotra et Arvind Malhotra (2016)[3] a révélé que de nombreux PDG ne sont toujours pas engagés sur Twitter puisque seuls 42 PDG du Fortune 500 possédaient un compte Twitter et que seuls 70 % d'entre eux étaient des utilisateurs actifs qui tweetaient régulièrement et de manière significative.

Paradoxalement, l'histoire est différente si l'on compare avec les réseaux sociaux populaires et orientés vers le client, tels que Facebook. De nombreuses entreprises ont réussi à tirer parti de ces types de médias sociaux en orchestrant leur marketing et leurs troupes numériques de manière à susciter l'engagement des clients. Les cadres supérieurs et les PDG ont pris l'habitude d'accéder à la sagesse des foules (à savoir la sagesse de leurs clients) sans faire appel à leur propre sagesse personnelle, car écouter la voix des clients est devenu très apprécié et attendu de la part des dirigeants. Selon James Surowiecki[4] - l'auteur du livre "The Wisdom of the Crowds" paru en 2005 - quatre critères fondamentaux sont essentiels pour aider à capturer la sagesse des foules : la diversité et l'indépendance des opinions, la décentralisation des connaissances et l'agrégation des jugements. Ces critères peuvent être appliqués pour favoriser la fidélité des clients et les ventes qui s'ensuivent.

L'histoire est complètement différente lorsque les foules en question sont vos employés. Dans les grandes entreprises hiérarchiques, le sommet est attaché au pouvoir qui lui est naturellement conféré en termes de prise de décision et d'autorité hiérarchique, où la voix de l'employé moyen n'a pas sa place. Il est intéressant de noter que les réseaux sociaux au travail remettent en question ce commandement organisationnel classique et que le sommet n'y est pas habitué. Selon Catherine Turco[5] (2016), un tel changement génère une "conversation d'entreprise". Les médias sociaux au travail déverrouillent les murs des grandes suites privées des cadres supérieurs et dépassent les multiples niveaux hiérarchiques édictés par d'épaisses couches de frontières bureaucratiques. Turco[6] (2016) explique que cette situation permet au dirigeant de puiser dans la sagesse collective de sa foule interne en engageant la main-d'œuvre dans une "conversation numérique quasi ouverte".

Les médias sociaux obligent les cadres supérieurs à s'adresser à l'ensemble de leur personnel, des représentants syndicaux aux employés situés aux niveaux hiérarchiques les plus bas dans les unités opérationnelles. Les cadres n'ont jamais pensé à entendre leur voix ni même à considérer que ce qu'ils pourraient avoir à dire pourrait être utile. Pourtant, les PDG sont devenus des acteurs "égaux" ayant les mêmes droits et obligations sur les médias sociaux, puisqu'ils ont accès à des fonctionnalités et à une interface utilisateur similaires. Il s'agit d'un événement qui change la donne et dont les dirigeants ne sont pas vraiment conscients.

Les expériences précédentes ont montré que lorsque les dirigeants réalisent les avantages de ce nouveau type de conversation, l'entreprise peut obtenir d'excellents résultats. Par exemple, Michael Dell, le PDG de Dell Corporation, a étendu sa propre plateforme sociale au travail - basée sur Salesforce Chatter - à ses plus de 90 000 employés dans le monde. Elle a permis à la foule interne de collaborer et de partager ses connaissances au-delà des frontières structurelles, bureaucratiques et géographiques. L'approche de Michael Dell était centrée sur une écoute active de la voix de ses employés et sur le partage de sa sagesse grâce à un engagement continu avec ses employés sur le réseau social Dell. Ce changement - renforcé par d'autres initiatives de médias sociaux orientées vers le client - a permis à Dell d'améliorer considérablement ses performances.

IBM a été l'un des pionniers de cette tendance avec ses événements IBM Jam[7] (2001). L'ancien PDG Sam Palmisano et les cadres d'IBM ont lancé une tentative expérimentale pour stimuler l'innovation et la collaboration en créant des événements au cours desquels ils ont partagé des questions stratégiques clés avec leurs employés. Ils partagent ensemble leurs suggestions de solutions créatives à des problèmes tels que la réinvention du modèle commercial de l'entreprise. L'idée de Jam était qu'un groupe de pages web sur l'intranet pourrait permettre aux employés d'apporter leur sagesse sur des questions stratégiques telles que la manière de faire en sorte que les grands comptes sollicitent les services de conseil d'IBM. L'expérience a connu un tel succès qu'elle a intégré l'ensemble des 150 000 employés d'IBM. Ce qui est intéressant, c'est que l'IBM Jam n'était pas un simple exercice de brainstorming de masse, mais qu'il a montré aux employés que toutes les idées comptent, comme l'expliquent Bjelland et Champan Wood[8] (2008).

Ces exemples montrent que la sagesse des foules internes existe, mais qu'elle doit être exploitée et déclenchée. Si les chefs d'entreprise veulent bénéficier de la sagesse de leur foule interne, ils devraient prendre en considération les quatre suggestions suivantes :

- engager des conversations avec leurs employés sur les médias sociaux @ work
- partager leur propre sagesse en tant qu'apport stratégique auquel les employés doivent se référer
- demander aux cadres supérieurs d'accueillir de manière constructive les voix de leurs employés
- créer des événements sur les médias sociaux @ work où les voix des employés sont les bienvenues

Les médias sociaux au travail sont différents des systèmes d'entreprise traditionnels, car il ne s'agit pas d'un environnement contrôlé.  C'est pourquoi je soutiens que la mise en œuvre technique correcte des médias sociaux au travail n'est que le début d'un voyage déstabilisant et stimulant pour les dirigeants, mais qui vaut la peine d'être entrepris.